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稻盛和夫如何讓日本航空再生
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作 者： 內也逸勢Uchino Haiyanari,宮內久美Miyauchi Kumi,林正浩Haiya... 譯 者： 呂美女 出版社： 天下雜誌 出版日： 2013 年 11 月 6 日
內容簡介：
驚艷全球！遠超呼預料的Ｖ型復甦。
直擊！讓日本航空奇蹟復活的「稻盛改革」。
在日本航空宣告破產後，於短短的兩年八個月，又再度於東京證券交易所重新上市股票。
在如此短時間內得以重建，實在是一種奇蹟！
其中到底發生了什麼事？
宣告破產前的日本航空，在經營上遇到的種種問題，並不是日本航空獨有的問題，可說是多數企業共同面臨的挑戰與課題。身為航空業門外漢的稻盛和夫先生如何運用獨家心法，將龐大的企業體從上到下進行完全的改革。日本航空破產前與破產後到底有何改變，特別是員工的實際行動到底有何改變，本書將一一剖析。也值得所有企業參考借鏡。
京都陶瓷創辦人稻盛和夫早在六十歲就自京瓷退休，並將京瓷交棒給專業經歷人，卻在年近八十的前三年，將宣告破產、下市的日本航空，做出遠超乎預料的Ｖ型復甦。
日本大和總研直擊這場「稻盛改革」的奇蹟，採訪了稻盛名譽董事長所帶領的約五十名日本航空經營群、軸心幹部以及現場員工，直搗稻盛改革成功的謎底，詳述稻盛改革日本航空的精確步驟，值得所有企業一度或已經走入頹勢、欲做改革的參考。
日本航空於二○一○年一月十九日宣告公司破產，於二月二十日撤銷股票上市。日本航空的經營狀況並非到崩潰之前才顯現出急速且激烈的惡化。從二○○二年到破產前的二○○八年，七期中有四期的最終收益淨額（當期的純利益）出現虧損。日本航空的危機在很早之前就開始了。
透過長期調整尚無法修正經營狀況的日本航空，為何能在如此短暫的時間內就完成重建工作，甚至於短短的兩年八個月再度在東京證券交易所上市股票呢？前提就是它能利用「企業更生手續」進行法律上的整頓。藉此，在面對金融機構時，可以讓對方同意日本航空公司放棄債權，而公司的減損狀況也得以在財產評定下獲得認可。同時，日本航空也進行九項重建計畫。大量削減人員、取消不符成本的飛行路線等過去早該做的經營課題，也藉此機會一口氣解決了。
但是，光這樣還是很難充分解釋清楚。畢竟，就算採行企業重建程序而無法完成重建的企業不乏其數。此外，從申請重建到股票上市只費時兩年八個月，如此短期的重建可說是一種奇蹟（根據上市企業有價證券報告統計，至今為止最短的案例大約是七年）。那麼，這種「額外增加（plusα）的效果」到底從何而來呢？
當稻盛名譽董事長從管理財務人身分，轉為被指派的業務執行責任者之後， 同時擔任更生三企業（日本航空、日航國際、日航資金／ JAL CAPITAL CO.,LTD）董事長的他，為公司導入了意識改革。隨著改革的進步，日航的情況逐漸改變。朝著經營群與現場員工合為一體的正確方向邁進；超越縱向聯繫的習慣、改為重視橫向的領導；並且開始追求新的客戶價值。使得日本航空朝向理想的企業重生。此外，以徹底的成本概念支撐經營的行為也是不可忽視的。
本書的構成由第一章至第七章組成，外加一篇終章。第一章將陳述日本航空的破產處理狀況與相關的財務數據。第二章到第六章，將以採訪所得資訊為基礎，分析日本航空再生的過程。第七章的部份，就今後的挑戰進行分析。終章則總括復習日本航空再生的重點。
環繞日本企業的經營環境是嚴酷的。日本航空如何從根基開始改變？改革中的領導人和現場員工們如何思考？他們改變的行動為何？一般企業如何運用此案例進行改革？本書將深度剖析。
【專業推薦】
◎葉匡時 （交通部長）
◎尹啟銘 （前行政院經建會主任委員）
◎孫洪祥 （中華航空董事長）
◎鄒若齊 （中鋼董事長）
◎尹衍樑 （潤泰集團總裁）
◎戴勝益 （王品集團董事長）
◎唐松章 （崇友實業股份有限公司董事長 台灣盛和塾召集人兼幹事代表）
◎童至祥 （特力集團執行長）
◎徐重仁 （財團法人商業發展研究院董事長）
◎沈方正 （老爺大酒店集團執行長兼礁溪老爺大酒店總經理）
◎沈文振 （拓凱實業股份有限公司董事長）
◎張芳民 （生產力建設集團總經理）
◎許書揚 （經緯智庫暨保聖那台灣分公司總經理）
◎湯明哲 （台大副校長暨國際企業學系教授）
◎溫肇東 （國立政治大學科技管理與智慧財產研究所教授）
◎楊頭雄 （味丹企業股份有限公司董事長）
◎林庭妃 （薰衣草森林創辦人）
◎汪志謙 （真觀顧問首席顧問暨總經理）
目錄：
第1章 凌駕更生計劃的 Ｖ形復甦
1.無法解釋的四百億日圓──與更生計劃的差距
逼迫整頓的更生計劃 ／ 切實執行的更生計劃 ／ 企業再生支援機構的目標 ／
變身後的JAL ／ JAL在世界航空業界的定位 ／ 無法解釋削減四百億日圓成本的內容
2.破產前的常識
國家航空不會垮 ／維修零件只一定得用新品 ／ 從不質疑成本是否有必要 ／
事業計劃不是由自己擬定 ／ 別的部門如其他公司 ／ 比顧客更重要的是工作手冊 ／
經營是經營、現場是現場 ／ 留意到問題的經營幹部
3.JAL懷抱的六大課題
與經營基礎相關的三項課題 ／ 與現場有關的三項課題
第2章 不要成為管理者、要當領導人
1.首要是教育領導者
經營群與現場工作者欠缺的東西 ／ 執著在自立的教育 ／ 組織改革前的措施
2.開始崩潰的巨大障礙──正要展開重建瞬間
稻盛家傳的課程 ／ 為何能讓經營幹部同意？ ／
產生一體的原動力 ／ 用熱誠宣告的決定聲明──日本航空重建踏出第一步
3.員工的幸福最重要──企業理念、哲學的誕生
把全部員工放在第一順位的企業理念
日本航空哲學──實現企業理念所需的心理準備
破產前已經存在的機制 ／ 拿到新的聖經
4.專欄：滲透人心的意識改革
以集團全員為對象 ／ 員工如何接受此事？
提升領導人教育 ／ 利用哲學教育擴展人際關係 ／ 領導人教育帶來什麼效果？
第3章 透過部門獨立損益計算，進行意識改革
1.為何核算損益(成本、利潤)的觀念低落？
擬定計劃與執行計劃者是不同的人 ／ 經營數據並未與現場員工分享 ／
不得不改變的財務與會計部門 ／ 粗略計算的數據管理方式
2.朝組織體制與權限開刀
經營企劃總部的權限大幅縮小 ／ 各航線收支成本更透明 ／
具有收益觀念、提供服務的四個事業支援部門／
徹底支援現場的總部部門
3.引進部門分立的損益計算
架構公司內部交易體制 ／ 公司內交易的流程 ／ 成本分配法改成「一對一的原則」
4.不要放任數字不管──提升參與經營企劃意識
業績報告會議改變現場領導人的觀念 ／ 徹底追究數字的含意 ／
改變樣貌的業績報告會議 ／ 提升現場參與經營企劃的意識 ／ 顯著改變的現場
第4章 領導人從內部走向現場
1.如何縮短現場員工與經營群的距離
破產之前就有的批評 ／ 多一項質疑 ／ 縮短距離感的三大重點
2.領導者率先做榜樣與哲學教育
以前領導人如何接近現場員工 ／ 用自己的話對現場員工訴說 ／
目標是當最接近現場的幹部 ／ 機長工會的變化 ／ 填補鴻溝的哲學教育
3.領導人應有的風範──稻盛先生眼中的日本航空再生
第5章 從手冊主義到現場思考
1.過去用手冊掌控的現場
現場太晚留意 ／ 手冊曾經控制現場 ／
客戶支援中心的孤軍奮戰 ／ 關門放棄的整備總部
2.透視客戶觀點
沒有瑕疵就是好嗎？ ／ 留意真的顧客 ／ 看得到真實的客戶 ／
用手冊更費工夫 ／ 飛行員的顧客服務
附加價值的服務 ／ 諮詢的內容改變了
第6章 有價值鏈才開始產生價值
1.賣掉空中巴士、交機的案例
2.因東北大地震而動起來的現場
臨時航班數增至兩千七百二十三班 ／ 讓波音767飛往山形縣救災吧！ ／
用日航商標（圓形鶴）為東北打氣 ／ 為每一位乘客動動腦筋吧！
3.進步中的橫向聯繫──員工從中學到什麼？
超越縱向領導的大力量 ／ 真正的合作現在才要開始
第7章 改革當中，難道沒有死角？
1.戰略課題堆積如山
對應廉價航空的戰略走到半路 ／ 構築堅固的財務基礎 ／ 加強對航空聯盟的戰略
2.企業文化已經確定了嗎？
恢復利益關係者的信任 ／ 讓意識改革更加確定 ／ 建構新的日本航空品牌形象
3.日本航空未來的形象──訪問植木總經理
4.回顧日本航空再生──訪問名譽董事長稻盛和夫
終章 促成日本航空再生的五大關鍵
眾目睽睽下的再生 ／ 稻盛的領導與內部員工的共鳴 ／ 讓價值觀共享的機制與手法 ／
能讓員工參與的會計管理機制 ／每位員工根據新價值觀展現行動 ／
四百億日圓之謎的答案 ／ 一般企業的課題與日本航空的重建
結論 ── 我們如何活用日本航空再生的經驗？
後語
〔附錄〕何謂企業再生支援機構？ ／ 歐、美航空業者的破產與重建
〔專欄〕企業再生支援機構發揮的角色功能 ／ 改善顯著的資產負債表
日本航空與盛和塾後援團隊 ／ 日本航空哲學與飛行員的心理狀態
美國航空為何邀請稻盛先生演講？ ／ 全員參與縮減成本
改頭換面的社內報 ／ 曾經想採用大家的意見──專訪大西先生
航空聯盟策略──訪問經營企劃總部經理大貫哲也
京瓷的哲學教育 ／ 由上往下改革的重要──訪問大西賢
能培養出新領導人嗎？──訪問企業再生支援機構董事長瀨戶英雄
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